Zielerreichung 2018 Wir setzen unseren Unternehmenszweck „We create chemistry for a sustainable future“ um, indem wir entlang unserer gesamten Wertschöpfungskette ambitionierte Ziele verfolgen. So wollen wir profitabel wachsen und gleichzeitig Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft übernehmen. Damit unterstützen wir auch die Erreichung der Ziele zur nachhaltigen Entwicklung der Vereinten Nationen, der UN Sustainable Development Goals (SDGs) 1. Wir konzentrieren uns auf die Themen, zu denen wir als Unternehmen wesentlich beitragen können, wie etwa nachhaltigen Konsum und nachhaltige Produktion, Maßnahmen für den Klimaschutz oder die Bekämpfung von Hunger. Zielbereiche entlang der Wertschöpfungskette 1 Sustainable Development Goals (SDGs): SDG 1 – Keine Armut, SDG 2 – Kein Hunger, SDG 3 – Gesundheit und Wohlergehen, SDG 4 – Hochwertige Bildung, SDG 5 – Geschlechtergleichheit, SDG 6 – Sauberes Wasser und Sanitäreinrichtungen, SDG 7 – Bezahlbare und saubere Energie, SDG 8 – Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum, SDG 9 – Industrie, Innovation und Infrastruktur, SDG 10 – Weniger Ungleichheiten, SDG 11 – Nachhaltige Städte und Gemeinden, SDG 12 – Nachhaltige/r Konsum und Produktion, SDG 13 – Maßnahmen zum Klimaschutz, SDG 14 – Leben unter Wasser, SDG 15 – Leben an Land, SDG 16 – Frieden, Gerechtigkeit und starke Institutionen, SDG 17 – Partnerschaften zur Zielerreichung Mehr zu den SDGs Einkauf Ziel 2020 Stand Ende 2018 SDGs Mehr dazu 2 Aufgrund des Umfangs unseres Lieferantenportfolios erfolgt die Bewertung unserer Lieferanten risikobasiert. Als relevante Lieferanten definieren wir solche Tier-1-Lieferanten, bei denen wir mithilfe unserer Risikomatrizen sowie durch Einschätzungen unserer Einkäufer ein hohes Nachhaltigkeitsrisiko identifiziert haben. Zudem nutzen wir zur Identifikation relevanter Lieferanten weitere Informationsquellen, wie zum Beispiel Bewertungen von „Together for Sustainability“ (TfS), einer Gemeinschaftsinitiative von Chemieunternehmen für nachhaltige Lieferketten. Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung von relevanten Lieferanten 2; Entwicklung von Aktionsplänen bei Verbesserungsbedarf 70 % 60 % SDG 8, 12, 16, 17 Mehr Wachstum und Profitabilität Wie 2015 festgelegt, wollten wir im Durchschnitt beim Umsatz eine leicht höhere und beim EBITDA eine deutlich höhere Steigerungsrate als die globale Chemieproduktion (ohne Pharma; 2018: 2,7 %; durchschnittliche Veränderung zu 2015: 3,3 %) erreichen sowie eine signifikante Prämie auf unsere Kapitalkosten erwirtschaften. Darüber hinaus war es unser Ziel, in jedem Jahr einen hohen Free Cashflow zu generieren und die Dividende zu steigern oder sie zumindest auf dem Vorjahresniveau zu halten. Mehr zur Ertragslage 2018Mehr zur Finanzlage 2018Mehr zur Definition von „leicht“ und „deutlich“ unter Tatsächliche Entwicklung im Vergleich zum Ausblick für 2018 (XLS:) Download 2018 Veränderungzu 2017 Durchschnittliche Veränderung zu 2015 4 3 Die durchschnittliche Veränderung wurde ermittelt aus den Veränderungen der nicht angepassten Werte von 2015 bis 2017 und der Veränderung der angepassten Werte 2018 zu 2017. Damit approximieren wir die durchschnittliche Veränderung auf jeweils vergleichbarer Basis. Der Wert berücksichtigt jedoch nicht den strukturellen Rückgang von Umsatz und EBITDA durch die Einstufung des Öl-und-Gas-Geschäfts als nicht fortgeführtes Geschäft. 4 Basis 2015: ohne Berücksichtigung des an Gazprom abgegebenen Gashandels- und Gasspeichergeschäfts Umsatz 3 62,7 Mrd. € 2,4 % 3,3 % EBITDA 3 9,2 Mrd. € –14,9 % 3,8 % Gezahlte Dividende je Aktie 3,10 € 0,10 € Prämie auf die Kapitalkosten 0,8 Mrd. € Free Cashflow 4,0 Mrd. € Mitarbeiter Ziel 2021 Stand Ende 2018 SDGs Mehr dazu 5 Der Begriff „Senior Executives“ umfasst die Führungsebenen 1 bis 4, wobei Ebene 1 die Mitglieder des Vorstands bezeichnet. Daneben können Mitarbeiter aufgrund besonderer Expertise auch individuell den Status „Senior Executive“ erhalten. Anteil von Frauen inFührungspositionen mitdisziplinarischer Führungsverantwortung 22–24 % 21,7 % SDG 5, 16 Mehr Langfristige Ziele Internationalität der Senior Executives 5 Erhöhung des Anteils von Senior Executives aus anderen Ländern als Deutschland (Basisjahr 2003: 30 %) 40,4 % Mehr Senior Executives mitinternationaler Erfahrung Anteil an Senior Executives mitinternationaler Erfahrung über 80 % 85,4 % Mehr Sicherheit in der Produktion Ziele 2025 Stand Ende 2018 SDGs Mehr dazu Reduzierung der weltweiten Arbeitsunfälle mitAusfalltagen je 200.000 geleistete Arbeitsstunden ≤ 0,1 0,3 SDG 3, 8 Mehr Reduzierung der weltweiten Anlagenereignisseje 200.000 geleistete Arbeitsstunden ≤ 0,1 0,3 SDG 3, 12, 15 Mehr Jährliches Ziel Health Performance Index > 0,9 0,96 SDG 3, 8 Mehr Produktverantwortung Ziel 2020 Stand Ende 2018 SDGs Mehr dazu Risikobewertung von Produkten, die wir weltweit in Mengen von mehr als einer Tonne pro Jahr verkaufen > 99 % 91 % SDG 3, 12 Mehr Energie und Klimaschutz Ziele 2020 Stand Ende 2018 SDGs Mehr dazu 1 Die Auswahl der relevanten Standorte ist bestimmt durch die Höhe des Primärenergiebedarfs und der lokalen Energiepreise. Dabei berücksichtigen wir das BASF-Geschäft inklusive nicht fortgeführten Öl-und-Gas-Geschäfts. Abdeckung unseres Primärenergieverbrauchs durch zertifizierte Energiemanagementsysteme (ISO 50001) an allen relevanten Standorten 1 90 % 73,0 % SDG 7, 12, 13, 14, 15 Mehr Reduzierung der Treibhausgasemissionen je Tonne Verkaufsprodukt (ohne Öl-und-Gas-Geschäft, Basisjahr 2002) –40 % –34,2 % SDG 12, 13, 14, 15 Mehr Wasser Ziel 2025 Stand Ende 2018 SDGs Mehr dazu Einführung von nachhaltigem Wassermanagement an allen Produktionsstätten in Wasserstressgebieten und an allen Verbundstandorten (ohne Öl-und-Gas-Geschäft) 100 % 50,0 % SDG 3, 6, 12, 14, 15 Mehr Produkte und Lösungen Ziel 2020 Stand Ende 2018 SDGs Mehr dazu Erhöhung des Umsatzanteils von Produkten, die einen besonderen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung leisten (Accelerator-Produkte) 28 % 27,7 % SDG 3, 8, 9, 12, 13 Mehr Geschäftsausbau in Schwellenländern Umsatz 2 in Schwellenländern 2 Prozent des Umsatzes der BASF-Gruppe nach Sitz der Kunden Im Jahr 2018 ging das Wachstum in den Schwellenländern insgesamt etwas zurück. Zu den Schwellenländern zählen wir Greater China, die ASEAN-Staaten 3, Indien, Pakistan und Bangladesch; Mittel- und Südamerika; Osteuropa; den Nahen Osten, die Türkei sowie Afrika. In Osteuropa verlangsamte sich die Entwicklung leicht. Die osteuropäischen EU-Länder wuchsen zwar weiter dynamisch, jedoch geringer als im Vorjahr. In Russland nahm die Wirtschaftsleistung begünstigt durch den vergleichsweise hohen Ölpreis und ein hohes Wachstum im Bausektor stärker als im Vorjahr zu. In den Schwellenländern Asiens, die mehr als 60 % des Bruttoinlandsprodukts aller Schwellenländer ausmachen, ging das Wachstum geringfügig zurück. Zwar kühlte die Konjunktur in China recht deutlich ab, jedoch konnten Indien und Thailand ihre Wirtschaftsleistung stärker als im Vorjahr steigern. In Südamerika trübte sich die Konjunktur deutlich ein, da Argentiniens Wirtschaft in die Rezession zurückfiel. Brasilien setzte seine moderate Erholung fort, trotz politischer Unsicherheit im Vorfeld der Präsidentschaftswahlen und streikbedingter Produktionsunterbrechungen im Frühjahr. Obwohl sich das Wachstum in der Türkei stark verlangsamte, nahm es im Nahen Osten insgesamt nur geringfügig ab. Die ölproduzierenden Staaten profitierten von steigenden Ölpreisen. Auch in Afrika blieb das Wachstum nahezu stabil. Die schwächere Entwicklung in Südafrika wurde durch eine deutliche Belebung in Nigeria kompensiert. Verglichen mit 2017 nahm der Umsatz unserer Gesellschaften mit Sitz in Schwellenländern um 2 % auf 17.144 Millionen € zu. Höhere Verkaufspreise und Mengen waren hierfür maßgeblich. Nach Sitz der Kunden steigerten wir den Umsatz in den Schwellenländern um 1 % auf 21.799 Millionen €. Damit betrug der Umsatz mit Kunden in Schwellenländern 2018 etwa 35 % des Gesamtumsatzes. 3 Brunei, Indonesien, Malaysia, Myanmar, Kambodscha, Laos, die Philippinen, Singapur, Thailand, Vietnam zurück weiter