Unsere strategischen Hebel

Die strategische Ausrichtung von BASF basiert auf einer umfassenden Analyse unserer Märkte, Wettbewerber und der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Globale Trends und kurzfristige Entwicklungen beobachten wir fortlaufend und antizipieren die damit einhergehenden Chancen und Risiken. Dabei haben wir die Bedarfe unserer Kunden und die Transformation unseres Unternehmens fest im Blick.

Unsere „Winning Ways“-Strategie ist an vier strategischen Hebeln ausgerichtet:
Focus, Accelerate, Transform und Win.

Focus

Im Mittelpunkt des strategischen Hebels Focus steht unser Portfoliomanagement. BASF unterscheidet zwischen Core Businesses und Standalone Businesses. Unter Core Businesses fallen die Segmente Chemicals, Materials, Industrial Solutions und Nutrition & Care. Sie sind eng in die BASF-Wertschöpfungsketten und den Produktionsverbund an wichtigen Standorten integriert. Sie schaffen somit Wert durch effiziente Ressourcennutzung, Operational Excellence und Kosteneffizienz. Das Portfolio unserer Core Businesses reicht von Basischemikalien bis hin zu Spezialitäten. Zu den Standalone Businesses, die über mehr Flexibilität und operative Eigenständigkeit verfügen, zählen das Segment Surface Technologies mit den Unternehmensbereichen Environmental Catalyst and Metal Solutions (ECMS) und Battery Materials sowie das Segment Agricultural Solutions. Bis 1. Oktober 2025 umfasste das Segment Surface Technologies zusätzlich den Unternehmensbereich Coatings (mehr zu den Veränderungen bei Coatings im Jahr 2025 sowie zu den Segmenten und Unternehmensbereichen unter Geschäftsmodelle der Segmente: Core Businesses und Geschäftsmodelle der Segmente: Standalone Businesses).

In den kommenden Jahren werden wir uns darauf konzentrieren, unsere Core Businesses zu stärken und in diesen Bereichen organisch oder durch wertsteigernde Akquisitionen profitabel zu wachsen: Wir sehen die derzeitige Konsolidierung in der Chemieindustrie als Chance für BASF. Wir wollen unsere Kerngeschäfte noch kosteneffizienter und schlanker betreiben, um ihre Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit gegenüber aufstrebenden Wettbewerbern, insbesondere aus China und dem Nahen Osten, zu festigen.

Unsere Standalone Businesses konkurrieren mit Wettbewerbern, die sich auf einzelne Industrien konzentrieren, und unterliegen eigenen Markttrends. Wir wollen, dass diese Geschäfte auf die spezifischen Anforderungen ihrer Kunden schnell reagieren können und in ihrer Wettbewerbsposition gestärkt sind. Deshalb setzen wir auf verschiedene Maßnahmen, zum Beispiel auf die Einführung eigener ERP-Systeme (Enterprise-Resource-Planning-Systeme) oder auf eine differenzierte Steuerung mit industriespezifischen finanziellen Steuerungskennzahlen, um die Leistung der Geschäfte im Vergleich zu Wettbewerbern transparenter zu machen (mehr dazu unter Unser Steuerungskonzept). Wir haben die unternehmerische Eigenständigkeit unserer Standalone Businesses weiter gefördert und individuelle Wege identifiziert, wie die Geschäfte jeweils den größten Wert generieren können:

• Unser ECMS-Geschäft ist seit 2023 ausgegliedert. Es operiert in einer Branche mit geringem Wachstum, leistet jedoch weiterhin einen starken Cash-Beitrag. Momentan sehen wir uns als den besten Eigentümer, um dieses Geschäft zu betreiben.
• Das Umfeld unseres Geschäfts Battery Materials ist durch ein schnelles Wachstum bei gleichzeitig hohen Markt- und Technologierisiken gekennzeichnet. Wir haben die Fixkosten und Investitionsausgaben deutlich reduziert und Verträge mit wichtigen Kunden abgeschlossen, um bestehende Kapazitäten auszulasten. Zudem prüfen wir Kooperationsmöglichkeiten entlang der Wertschöpfungskette.
• Im Bereich Coatings haben wir zum 1. Oktober 2025 den Verkauf des brasilianischen Geschäfts mit Bautenanstrichmitteln an Sherwin-Williams, Cleveland/Ohio, abgeschlossen. Für die Geschäftseinheiten Fahrzeugserienlacke, Autoreparaturlacke und Oberflächentechnik haben wir im Oktober 2025 eine verbindliche Vereinbarung über die Veräußerung mit Carlyle, Washington D.C., unterzeichnet. Der Abschluss der Transaktion wird im zweiten Quartal 2026 erwartet, vorbehaltlich behördlicher Genehmigungen. Wir werden danach weiterhin eine Eigenkapitalbeteiligung von 40 % an diesem Coatings-Geschäft halten (mehr dazu unter Devestitionen).
• Für das Segment Agricultural Solutions streben wir bis 2027 die Börsenreife an, um einen Minderheitsanteil platzieren zu können. Als Handelsplatz ist die Frankfurter Börse vorgesehen. Die rechtliche Ausgliederung und die Implementierung eines branchenspezifischen ERP-Systems schreiten planmäßig voran.

Unter dem strategischen Hebel Focus haben wir die internen Steuerungsprozesse zur Kapital- und Ressourcenallokation verändert, um uns noch stärker auf die Cash-Generierung zu fokussieren und unsere Kapitaldisziplin zu stärken. Wir folgen nun einem strategischen Allokationsansatz für unsere Unternehmensbereiche anstelle eines bislang weitgehend projektbasierten Ansatzes auf BASF-Gruppenebene. Wir haben für die Bereiche mittelfristige Wertschöpfungspläne entwickelt, die auf ihrer jeweiligen Rolle im BASF-Portfolio basieren. Diese Pläne bilden die Grundlage für die Kapitalallokation. Innerhalb dieses Rahmens wird die Eigenständigkeit der Unternehmensbereiche bei Geschäftsentscheidungen weiter gestärkt – und damit auch ihre Verantwortung für den Geschäftserfolg.

Die strategische Fokussierung auf profitables Wachstum bedeutet auch, auf wachstumsstarke Märkte zu setzen. Ein Beispiel hierfür ist unser neuer Verbundstandort Zhanjiang in China. Wir haben dort im November 2025 die ersten Produkte aus dem Verbund hergestellt; mit dem Anfahren des Steamcrackers wurde Ende Dezember 2025 begonnen. Dieser Projekt-Meilenstein wurde mit hoher Kostendisziplin im Zeitplan erreicht und wir erwarten, mit Gesamtinvestitionen von rund 8,7 Milliarden € im Zeitraum 2019 bis 2028 unter dem ursprünglichen Projektbudget zu bleiben.

Neben China wollen wir unsere Präsenz vor allem in Indien und fünf ASEAN-Staaten (Indonesien, Malaysia, Singapur, Thailand und Vietnam) ausbauen, indem wir vor Ort die organisatorische Struktur, unsere Produktionsstandorte und unsere Aktivitäten im Bereich Forschung & Entwicklung (F&E) stärken. Diese sieben Länder stehen für rund 80 % des weltweiten Chemiewachstums bis 2035.

Accelerate

Mit dem strategischen Hebel Accelerate wollen wir schneller Wert generieren, indem wir die Art und Weise anpassen, wie wir bei BASF zusammenarbeiten und Aufgaben erledigen. Unsere Priorität ist es, die Geschäftseinheiten durch eine schlanke Steuerung zu stärken, unsere Organisationsstruktur zu vereinfachen und verstärkt künstliche Intelligenz (KI) einzusetzen.

Der Vorstand konzentriert sich auf die Themen, die für BASF als Ganzes wichtig sind: Strategie, Portfoliomanagement, Kapitalallokation und Personalentwicklung. Spezifische Geschäftsentscheidungen und die Verantwortung für den Geschäftserfolg liegen hingegen stärker in den Händen der einzelnen Unternehmensbereiche. In diesem Zusammenhang haben wir im Jahr 2025 weltweit ein weiterentwickeltes Performance-Management-System eingeführt, das eine engere Verknüpfung zwischen Anreizen und bereichsspezifischen Leistungen herstellt (mehr dazu unter Unser Steuerungskonzept).

Wir vereinfachen und verschlanken unsere Organisation, indem wir Rollen klarer gestalten, Hierarchien verringern und Bürokratie sowie interne Abstimmungen reduzieren. Die Führungsspannen werden vergrößert, um die Eigenverantwortung zu erhöhen. Ein wichtiger Schritt hierfür war die Ende 2025 weitestgehend abgeschlossene Auflösung der regionalen Dimension unserer Organisationsstruktur. Die Verantwortlichkeiten der bisherigen Landesorganisationen wurden bis auf wenige Ausnahmen in jedem Land auf den jeweils größten Unternehmensbereich übertragen. In kleineren Märkten verzichten wir entweder auf unsere Vor-Ort-Präsenz oder entwickeln neue Vertriebsansätze, um die Komplexität unserer Vertriebskanäle zu reduzieren. Mit diesen organisatorischen Verschlankungen streben wir schnellere Entscheidungen in allen Bereichen unseres Unternehmens an.

BASF nutzt das Potenzial von Digitalisierung und KI, um die Produktivität zu steigern und Innovationen zu beschleunigen. Wir streben an, unsere Mitarbeitenden schrittweise in die Lage zu versetzen, KI für ihr jeweiliges Aufgabengebiet zu verwenden. Dafür stellen wir ihnen im Arbeitsalltag eine Vielzahl an digitalen Tools zur Verfügung und bieten begleitende Schulungen an. Gleichzeitig liegt unser Fokus auf Anwendungen, deren Mehrwert durch schnelle und effektive Pilotprojekte bestätigt wurde. Wir zielen dabei insbesondere auf Schlüsselfunktionen wie Vertrieb, Marketing, F&E, Produktion, Einkauf und Services ab. Ein Beispiel ist die Analyseplattform Sonata, die große Mengen an Produktionsdaten automatisch analysiert und dabei hilft, Qualitätsabweichungen im Produktionsprozess zu vermeiden. Ein weiteres Beispiel ist die cloudbasierte Softwarelösung OMP, die zuvor fragmentierte Planungsprozesse für BASF-Lieferketten in einem optimierten System vereint. Damit will BASF schneller und effektiver auf Marktanforderungen reagieren.

Transform

Nachhaltigkeit ist ein integraler Bestandteil unserer Strategie sowie unserer Ziele, Steuerungsprozesse und Geschäftsmodelle. Wir stehen fest zu unseren Klimaschutzzielen (mehr zu unserer Nachhaltigkeitsstrategie und zu unseren Zielen) sowie zur grünen Transformation unserer Produktion und unseres Produktportfolios.

Mit dem strategischen Hebel Transform wollen wir die grüne Transformation differenzierter, fokussierter sowie abgestimmt auf die Marktentwicklung vorantreiben, um profitabel zu wachsen. Unser Transformationsansatz geht über die grüne Transformation unserer eigenen Produktion hinaus. Unsere wichtigsten Kundenindustrien stehen vor enormen Herausforderungen bei der Erreichung ihrer Transformationsziele. Wir wollen mit unserem breit gefächerten Portfolio sowie unseren Produkt- und Prozessinnovationen das bevorzugte Chemieunternehmen sein, um ihnen die grüne Transformation zu ermöglichen.

Dabei konzentrieren wir uns noch stärker auf die spezifischen Chancen für unser Geschäft und erhöhen daher die Mengen an Produkten mit Nachhaltigkeitsmerkmalen entsprechend den Kundenbedürfnissen. Mit diesem Ansatz wirken wir den Investitions- und Geschäftsrisiken entgegen, die sich aus kapitalintensiven neuen Technologien und dem unterschiedlichen Transformationstempo unserer Kundenindustrien ergeben. Zudem priorisieren wir bei der grünen Transformation Projekte, die positiven Einfluss auf unsere License-to-operate haben.

Entlang dieser Prioritäten staffeln wir unsere Transformationsprojekte über die Zeit. Wir haben in den vergangenen Jahren bereits zunehmend in erneuerbare Energien zum Betrieb unserer Anlagen investiert. Darüber hinaus testen wir schon heute in ausgewählten Wertschöpfungsketten neue Technologien, verwenden alternative Rohstoffe und haben Produkte mit Nachhaltigkeitsmerkmalen, wie etwa einem reduzierten oder Netto-Null-CO₂-Fußabdruck (Low/Zero Product Carbon Footprint; LowPCF/ZeroPCF), auf den Markt gebracht. Wir konzentrieren uns nun darauf, nachwachsende, recycelte und emissionsarme Rohstoffe vermehrt in unsere bestehenden Anlagen einzuspeisen und entsprechend der Marktnachfrage mehr Produkte mit einem reduzierten CO₂-Fußabdruck sowie anderen Nachhaltigkeitsmerkmalen bei niedrigen Investitionsausgaben anzubieten. Gleichzeitig setzen wir die Bewertung neuer Geschäftsmodelle und Technologien konsequent fort. Mit dem zunehmenden Wachstum der Märkte für nachhaltigere Produkte wollen wir mittel- bis langfristig in der Lage sein, die neuen Technologien, die wir derzeit entwickeln und teils bereits pilotieren, anzuwenden und zu skalieren.

Im Einklang mit unserem marktorientierten Vorgehen und der verringerten Geschwindigkeit der industriellen Rohstofftransformation haben wir unsere Investitionen angepasst auf voraussichtlich 1,2 Milliarden € von 2026 bis 2029. Wir gehen weiterhin davon aus, dass die meisten größeren Investitionsausgaben für unsere grüne Transformation nach 2030 anfallen.

Für unseren Transformationsansatz hat das integrierte Verbundsystem von BASF grundlegende Vorteile, insbesondere die Energie- und Ressourceneffizienz des Verbunds sowie die zahlreichen Einspeisepunkte, die Rohstoffflexibilität bieten. Wir können erneuerbare und recycelte Rohstoffe in bestehenden Anlagen flexibel und skalierbar einsetzen. Deshalb erwarten wir, dass BASF als Ganzes von der Veränderungs- und Wachstumsdynamik im Zusammenhang mit der grünen Transformation profitieren wird. Dies gilt auch für unseren größten Standort Ludwigshafen mit seinem integrierten Verbund.

Unser Ziel ist es, Ludwigshafen als führenden nachhaltigen Chemiestandort für Europa mit einer verbesserten Wettbewerbsposition mittel- und langfristig erfolgreich weiterzuentwickeln. Hierfür haben wir unter anderem ein Kosteneinsparprogramm mit Fokus auf den Standort Ludwigshafen initiiert. Ab Ende 2026 wollen wir mit allen laufenden Programmen und Maßnahmen gegenüber dem Basisjahr 2022 weltweit mehr als 2,3 Milliarden € und somit 200 Millionen € mehr als ursprünglich angestrebt – einsparen.

Wir haben in Ludwigshafen eine umfassende Analyse der Anlagenstruktur basierend auf den aktuellen sowie zukünftigen Markt- und Kundenanforderungen durchgeführt: Einige Anlagen und Produktionslinien erzielen nicht mehr die erforderlichen Erträge oder laufen Gefahr, ihre Wettbewerbsfähigkeit einzubüßen. Vor diesem Hintergrund haben wir im Jahr 2025 beschlossen, einzelne Anlagen zu schließen und Geschäfte einzustellen. Die Mehrzahl der Anlagen des Ludwigshafener Verbunds ist jedoch weiterhin wettbewerbsfähig. Darüber hinaus investieren wir in Ludwigshafen in neue Anlagen, beispielsweise zur Herstellung von hochreinen Chemikalien für die Halbleiterfertigung, um die wachsende Nachfrage nach fortschrittlich gefertigten Halbleiterchips in Europa zu bedienen.

Win

Mit dem strategischen Hebel Win wollen wir den Wandel der Unternehmenskultur im gesamten Unternehmen vorantreiben. Diese Veränderung ist für uns ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Umsetzung unserer „Winning Ways“-Strategie. Unsere Winning Culture stützt sich auf drei Themen, um BASF zu einem noch leistungsorientierteren Unternehmen zu machen: Verantwortung („Mach es Dir zu eigen.“), Schnelligkeit („Treibe es voran.“) und Verbesserungsmentalität („Entwickle Dich weiter.“).

Innerhalb dieser drei Themen hat der Vorstand neun handlungsorientierte Winning Behaviors entwickelt: Sie definieren das Verhalten, das BASF von allen Mitarbeitenden einschließlich des Vorstands erwartet, und zeigen konkret auf, wie jeder Einzelne einen Beitrag zu einem erfolgreichen Wandel leisten kann.

Verantwortung:

• Wir geben und übernehmen Verantwortung, keine engen Vorgaben.
• Wir streben nach Ergebnissen, statt in der Komfortzone zu bleiben.
• Wir handeln bei schlechter Leistung, statt sie hinzunehmen.

Schnelligkeit:

• Wir priorisieren Schnelligkeit vor Perfektion.
• Wir versprühen Motivation und Inspiration statt Skepsis.
• Wir fokussieren uns, statt von allem ein bisschen zu machen.

Verbesserungsmentalität:

• Wir kämpfen für die beste Lösung, nicht für Kompromisse.
• Wir geben offenes und konstruktives Feedback, keine leeren Phrasen.
• Wir lernen von externen Perspektiven, nicht von rein internen Ansichten.

Unsere CORE-Unternehmenswerte (creative, open, responsible, entrepreneurial) bleiben die Richtschnur für unser Handeln (mehr dazu unter Unsere Strategie).

Wir möchten das Verständnis unserer Mitarbeitenden für die Winning Behaviors vertiefen und sie inspirieren, diese aktiv zu leben. Dafür haben wir zum Beispiel intern verschiedene Kommunikationsformate wie Videos und Podcasts bereitgestellt. In globalen Befragungen haben die Mitarbeitenden regelmäßig die Möglichkeit, Feedback zum Fortschritt bei der Veränderung der Unternehmenskultur zu geben. Die Befragungsergebnisse aus dem Jahr 2025 bestätigen, dass der Kulturwandel vorangeht. Die Mitarbeitenden gaben im Oktober 2025 in Bezug auf alle Winning Behaviors an, dass diese in ihrem Arbeitsumfeld stärker umgesetzt werden als noch im März 2025.

Die Weiterentwicklung unserer Unternehmenskultur geht Hand in Hand mit unserem weiterentwickelten Performance-Management-System, das eine engere Verknüpfung zwischen Anreizen und bereichsspezifischen Leistungen herstellt. Dieses haben wir im Jahr 2025 weltweit eingeführt (mehr dazu unter Unser Steuerungskonzept).